Seit Beginn des modernen Marketings wird postuliert, den Kunden in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen. Dieser Ansatz hat sehr viele strategische Vorteile für jedes Unternehmen und erleichtert auch die tägliche Arbeit erheblich. Aber offensichtlich ist es in der Praxis schwierig, den Vorsatz umzusetzen. Ein Grundproblem scheint die Unterschiedlichkeit der Kunden zu sein, die viele Unternehmen stark fordert. Wir haben uns mit diesem Thema intensiv beschäftigt und ein Modell entwickelt, das sich in der Praxis schon seit vielen Jahren sehr gut bewährt hat. Ansatzpunkt unseres Modell ist die enge Bindung von loyalen und aktiven Kunden. Denn starke und loyale Kunden tragen in guten Zeiten überdurchschnittlich zum Wachstum bei und stabilisieren in Zeiten schlechterer Konjunktur Umsatz und Ertrag.
Marktsegmentierung als Voraussetzung für loyale Kunden
Da Kunden nicht alle gleich sind und sich vor allem hinsichtlich Umsatz, Customer Value, Potential und Loyalität erheblich voneinander unterscheiden, ist eine Orientierung an allen Kunden unproduktiv und führt zu hohen Kosten und falschen, strategischen Schlussfolgerungen in Vertrieb und Marketing. Die Kunden lassen sich aber nach bestimmten Kriterien in Gruppen segmentieren, die ähnliche Muster aufweisen.
Ausgangspunkt sind die wertvollsten Kunden, die jetzt und in Zukunft den größten Anteil zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Also an erster Stelle die umsatzstarken, loyalen Kunden mit Potential und hohem Customer Value. Diese Kunden gilt es, besonders zu behandeln. Das leuchtet soweit ein, die Frage ist nur, wie?
In der Regel erhält diese Gruppe die besten Einkaufskonditionen und wird regelmäßig vom Außendienst besucht. Vom Marketing werden A-, B- und C-Kunden allerdings mehr oder weniger gleich behandelt. Alle erhalten die gleichen Produkt-, Anwendungs- und Imagebroschüren, können an Produktschulungen teilnehmen und erhalten vielfach den gleichen Newsletter.
Die Frage ist, ob das reicht. Denn gute Produkte, günstige Preise und regelmäßiger Außendienstbesuch sind keine Merkmale, mit denen sich Unternehmen von Wettbewerbern signifikant unterscheiden können, um so ihre Kunden nachhaltig an sich zu binden. Das mag in konjunkturell guten Zeiten vielleicht funktionieren, um ein Stück vom wachsenden Kuchen abzubekommen, aber nicht um aggressive Wettbewerber zu verdrängen oder selbst stärker als der Markt zu wachsen.
Zudem stellt sich die Frage, wie denn die weniger attraktiven B- und C-Kunden behandelt werden sollen, deren Customer Value (noch) nicht soviel zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt, auf die man aber dennoch nicht verzichten möchte. Kundensegmentierung ist also gar nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick erscheint. Kundensegmentierung macht nur dann Sinn, wenn Kunden in Marketing und Vertrieb auch gemäß ihren Anforderungen und objektiver Kriterien, unterschiedlich behandelt werden.
Kundendifferenzierung ist kompliziert und teuer
Viele Unternehmen betreiben einen hohen finanziellen und personellen Aufwand, um kreative Ideen zu generieren, die den Anforderungen der unterschiedlichen Zielgruppen gerecht werden sollen. Besonders teuer ist es, die Maßnahmen immer wieder neu zu organisieren, mit dem Vertrieb zu koordinieren und an die Kunden zu kommunizieren. Oftmals werden dann für viel Geld Materialien erstellt und Serviceleistungen entwickelt, die in der Praxis von den Kunden kaum oder gar nicht nachgefragt werden. Und so wird das Ziel, sich positiv vom Wettbewerb zu differenzieren, verfehlt. Dies wird auch durch unsere eigenen Erfahrungen bestätigt.
In unseren Customer Insights-Workshops fragen wir die Teilnehmer regelmäßig nach den bekannten und benötigten Unterlagen, Schulungen oder Serviceleistungen unserer Kunden. In den meisten Fällen sind mindestens 50% der Marketingleistungen entweder nicht bekannt, oder werden von den Teilnehmern als nicht relevant beurteilt.
Wir haben dafür drei Hauptprobleme identifiziert:
1. Keine Bedarfsermittlung
Es werden zu viele Materialien produziert, die nicht benötigt werden. In den meisten Fällen wurden die Kunden vorher nicht befragt, was ihnen wichtig ist.
2. Schlechte Kommunikation
Die meisten Kunden wissen nicht, welche Materialen der Lieferant für sie zur Verfügung stellt. Die Kommunikationsprobleme beginnen häufig bereits bei der internen Kommunikation zwischen Marketing- und Vertriebsmitarbeiter vor Ort. Die Mitarbeiter sind meistens völlig damit überfordert, alle Materialien zu kennen und erst recht, diese ihren Kunden zu erläutern.
Zudem funktioniert die direkte Kommunikation vom Marketing zum Kunden nur recht mäßig. Meistens aufgrund von zu wenig auf die Kunden und zu sehr auf die Produkte ausgerichtetem Content, der die Kunden kaum motiviert, die Mails zu lesen. Zudem fehlt auch in der Kommunikation eine Kundendifferenzierung. So erhalten alle Kunden alle Informationen, ob sie passen oder nicht. Dabei ist gerade die digitale Kommunikation dazu prädestiniert, Zielgruppen differenziert anzusprechen.
3. Fehlende Motivation der Kunden
Viele Angebote werden in dem Vertrauen entwickelt, dass der Kunde sie von sich aus nachfragt. Die Eigeninitiative der Kunden ist in den meisten Fällen aber nur gering. Es fehlt ihnen die Motivation, sich mit ihren Lieferanten zu beschäftigen und so reduzieren sie ihr Interesse auf Lieferung und Preise.
Die Lösung ist ein systematisches Kunden-Management
Sollen die Kunden einen möglichst hohen Beitrag zur eigenen Zielerreichung leisten, dann geht an einem kundenindividuellen Marketing kein Weg vorbei. Voraussetzung hierfür sind klar definierte Marketing- und Vertriebsziele, die über die reine Umsatz- und Awareness-Ebene deutlich hinausgehen. Gleichzeitig muss aber gewährleistet werden, dass die Kunden bei allen Überlegungen im Mittelpunkt stehen und Materialien und Serviceleistungen für diese tatsächlich von Nutzen sind. D.h., dass sie ihnen dabei helfen, entweder mehr Umsatz zu machen, Kosten einzusparen oder soziale Vorteile zu erhalten. Im nächsten Schritt können dann In Abstimmung, mit den festgelegten Marketing- und Vertriebszielen und den Vorstellungen der Kunden, für die unterschiedlichen Kundengruppen differenzierte Maßnahmen entwickelt werden.
Das alleine reicht aber nicht, um die Kommunikationsprobleme zu lösen und auch die Motivation der Kunden, sich aktiv mit ihrem Lieferanten auseinanderzusetzen, signifikant zu erhöhen. Zudem besteht auch dann noch das Problem eines hohen organisatorischen, finanziellen und personellen Aufwands.
Die Lösung ist ein, alle Kundengruppen einschließendes Kunden-Managementsystem, das aus verbindlichen Kriterien, Leistungen und Gegenleistungen für die unterschiedlichen Kundengruppen besteht. Damit können alle Kunden und sogar potentielle Neukunden erfasst werden. Jeder Kundengruppe werden klar definierte Zugehörigkeitskriterien auf der Basis der Marketing- und Vertriebsziele und entsprechend auf die jeweilige Kundengruppe abgestimmte Leistungen zugeordnet.
Ausgangspunkt sind die TOP-Kunden, die ein speziell auf sie zugeschnittenes Leistungspaket erhalten. In Kriterien werden die Unternehmensziele integriert, die speziell mit diesen Kunden erreicht werden sollen. Damit die Kunden motiviert sind, müssen die Leistungen entsprechend attraktiv bzw. exklusiv sein. Das muss nicht zwangsläufig teuer sein. Vor allem dann, wenn damit konkrete Gegenleistungen der Kunden, wie zum Beispiel Umsatzziele, Qualifikationsziele oder Sortimentsziele, verbunden werden.
Für weniger wichtige B-Kunden werden die Kriterien und die Leistungen entsprechend den Möglichkeiten der Kunden angepasst. Die Unterschiede in den Leistungen und Kriterien müssen signifikant sein und auch das Leistungsprinzip vorherrschen, so dass B-Kunden bei entsprechender Entwicklung zu A-Kunden werden und die attraktiven Leistungen für diese Gruppe in Anspruch nehmen können.
Damit das System intern und extern besser verstanden und kommuniziert werden kann, erhält es eine eigene Subbrand und Organisationsstruktur. Das ganze wird in einem Gesamtkonzept erfasst und dient als Grundlage, an der sich alle Vertriebs-Marketingleistungen zukünftig orientieren. Die Kunden erkennen schnell, dass hier ein ausschließlich auf ihre Belange abgestimmtes Kunden-Managementsystem existiert, das allen einen Anreiz gibt, sich mehr zu engagieren.
Weder kompliziert noch teuer
Was auf den ersten Blick nach zusätzlichem Personal und hohen Investitionskosten ausschaut, ist bei näherer Betrachtung nur die konsequente Ausrichtung von Marketing und Vertrieb auf die aktuellen und potentiellen Kunden. Das neue System verhindert unnötiges Marketingmaterial und wenig attraktive Serviceleistungen. Die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb wird deutlich effizienter. Gleichzeitig sorgt eine auf die Belange der Kunden ausgerichtete Online Dialog-Kommunikation dafür, dass die Kunden auch unabhängig vom Vertrieb über die (attraktiven) Leistungen informiert werden.
Gleichzeitig engagieren sich die Kunden auf allen Beziehungsebenen deutlich stärker für die Marke. Der Share of Wallet wird gesteigert, der Vertrieb unterstützt und Umsatz und Ertrag nachhaltig stabilisiert. Besonders effizient und erfolgreich sind Kunden-Managementsysteme, wenn sie konsequent umgesetzt werden. Das bedeutet, dass bestehende Strukturen im Marketing aufgelöst und in das neue System überführt werden.
Aber selbst in einer Übergangszeit, in der das neue System etabliert wird, sind nur wenige zusätzliche Mitarbeiter notwendig. Viele bereits existierende Leistungen können in das neue System überführt werden. Und die positiven Effekte auf die Effizienz wirken sich sofort auf die Kosten aus. Aufgrund der festen Struktur des Kunden-Managementsystems sind Anpassungen von Leistungen und Kriterien im Laufe der Zeit (Jahre!) einfach zu organisieren.
Inzwischen gibt es zahlreiche gute Beispiele für erfolgreiche Kunden-Management-Programme, die je nach ihrer Ausrichtung Kunden-Partner-Programme, Customer-Loyalty-Programme etc. heißen. Und in einem gewissen Sinne gehören auch Bonus-Programme und Kundenclubs dazu. Damit Sie sich ein konkretes Bild von Kunden-Management-Programmen machen können, fordern Sie einfach unsere Case Studies an. Weitere ausführliche Informationen finden Sie auch in unseren Whitepaper.
Management Summary
1. Schritt: Detaillierte Definition der realistischen Marketing- und Vertriebsziele, differenziert nach Kundengruppen
2. Schritt: Kundenorientierte Ausrichtung von Marketing und Vertrieb
3. Schritt: Regelmäßige Customer Insights-Workshops mit unterschiedlichen Kundengruppen
4. Schritt: Entwicklung eines alle Kundengruppen und Ziele umfassendes Kunden-Management-Konzeptes. Darin werden die Leistungen und Kriterien definiert und eine dynamische Kundenentwicklungsmechanik festgelegt
5. Schritt: Offene interne und externe Kommunikation des Kunden-Managementsystems
6. Schritt: Ausrichtung der Marketingorganisation auf die Kundengruppen
7. Schritt: Dialog-Kommunikation mit für die Kunden relevanten Inhalten
8. Schritt: Regelmäßige Überprüfung der sich verändernden Vertriebs- und Marketingziele und den Anforderungen der Kunden
9. Schritt: Anpassen der Leistungen und Kriterien an die festgestellten Veränderungen